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Pesca Profissional Artesanal: um tipo de pesca caracterizada principalmente pela mão de obra familiar, com embarcações de pequeno porte, como canoas ou jangadas, ou ainda sem embarcações, como na captura de moluscos perto da costa. Sua área de atuação está nas proximidades da costa, nos rios, reservatórios, lagos/lagoas, estuários e açudes. Lei Federal 11.959 de 29/06/2009.
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A empresa cresceu 84% em 2021 e viu o lucro líquido saltar 610,6% sobre 2020, somando R$ 342,5 milhões. Neste ano, até março, bateu a marca de R$ 1 bilhão Birman: rumo a 2154 é a meta
Marcus Leoni / Divulgação
No mês passado, o prédio da Bienal de São Paulo, no Parque Ibirapuera, recebeu cerca de 1.500 convidados da Arezzo&Co em um evento com formato similar ao de semanas da moda. Entre lojas pop ups, desfiles, palestras e uma cenografia surpreendente, eles puderam conhecer os lançamentos do alto verão 2023 das 16 marcas abrigadas na holding. E, de quebra, entenderem um pouco mais da estratégia que marcou a expansão do grupo nos últimos anos – um dos poucos a saírem fortalecidos da pandemia da covid-19 – e perceberem que há muita garra e disposição para avançar mais.
Com o desempenho apresentado em 2021, a Arezzo conquista o primeiro lugar do setor Indústria da Moda, que substitui o que até o ano passado era denominado Têxtil, Couro e Vestuário.
Leia tudo sobre as campeãs setoriais e o ranking das 1000 maiores empresas do Brasil
“Nosso resultado é fruto de quase 50 anos de muito trabalho e, sem dúvida, da nossa capacidade de nos adaptarmos rapidamente a novos cenários e tempos cada vez mais incertos”, observa Alexandre Birman, CEO da Arezzo, criador da marca Schutz e, desde o IPO da companhia, em 2011, está à frente da empresa. Um ponto forte da empresa, a cultura da digitalização foi implementada sob seu comando e se mostrou uma grande aliada no projeto de expansão e enfrentamento de obstáculos.
Mal a pandemia dava seus primeiros sinais no mundo, o executivo recebeu um alerta de seu pai e mentor, Anderson Birman, sobre a gravidade do cenário e da necessidade de a empresa se preparar para o pior o quanto antes. “Rapidamente nos mobilizamos para preservar a saúde dos nossos colaboradores e também a saúde financeira de nossa cadeia de valor, apoiando fornecedores e franqueados”, comenta.
Com lojas fechadas, a empresa desenvolveu ferramentas digitais, treinamentos e criou uma agenda permanente de lives e calls para apoiar toda a cadeia na gestão dos negócios. Foi criado um verdadeiro “arsenal digital” para que pudessem se conectar ao cliente e conquistá-lo mesmo diante dos obstáculos. Os ciclos de lançamento de novos produtos passaram a ser quinzenais e todo o showroom da companhia foi digitalizado para garantir uma boa experiência do usuário no acesso on-line. Também foram criadas coleções para dar conforto e bem-estar para os clientes em casa, como a Arezzo Home e a Live In Schutz.
Ainda como parte desse processo, no ano passado, a empresa abriu o ZZHUB, um centro de inovação em Campo Bom, no Rio Grande do Sul, onde fica a sede da companhia. Nesse projeto foram aplicados cerca de R$ 4 milhões e estabelecidas parcerias com startups, universidades e centros de pesquisa. Ele serve como base para garantir a todas as áreas do grupo o avanço na transformação digital, inclusive com foco também em sustentabilidade. E ainda abriga um laboratório dedicado a inovações disruptivas.
A semente para essa transformação digital foi plantada ainda em 2020, quando a Arezzo presenciou suas receitas de e-commerce saltarem de R$ 214 milhões no ano anterior para R$ 520 milhões. E, retomadas as vendas presenciais nas lojas, o digital continua ocupando um espaço privilegiado, além do que os ecossistemas estão integrados. “O digital impulsiona o físico e vice-versa”, diz Birman.
Essa visão omnichannel – físico e digital integrados –, por sinal, é estudada no grupo desde 2018 e o CEO considera que reside nesse conceito o futuro do varejo. Com as lojas reabertas e sem perder a importância do digital, a empresa melhorou ainda mais seu desempenho. No balanço do primeiro semestre deste ano, por exemplo, o e-commerce respondeu por 25% da receita. O grupo tem 950 lojas, das quais 167 são próprias e 783 franquias.
A Arezzo desenvolveu ferramentas digitais, treinamentos e uma agenda de lives e calls para apoiar a gestão
Julio Bittencourt/Valor
A frase de Birman de que “quando o mundo parou, nós aceleramos” não está relacionada apenas ao crescimento orgânico, mas também a uma maior agressividade em aquisições e licenciamentos, ampliando o mundo Arezzo para além de calçados e bolsas. O ano de 2020 marcou a chegada da Reserva à companhia, em seguida teve a criação do ZZ Mall e no ano passado foram incorporadas ao grupo a Troc, BAW, My Shoes e Carol Bassi.
Essas aquisições, assim como o licenciamento da Vans, fazem parte do que Birman chama de House of Brands, cujo conceito é o de preservar a alma de cada marca e integrá-la à infraestrutura e ao processo de gestão da Arezzo&Co. “Estamos sempre observando o mercado e as marcas que possam complementar o grupo”, esclarece o executivo. Este é um movimento de vice e versa, porque o mercado também acompanha a Arezzo com atenção para saber quais serão seus próximos alvos.
Birman informa que serão feitas de uma a duas aquisições por ano, além da possibilidade de novos licenciamentos. Um desses licenciamentos, por sinal, pode estar em negociações avançadas e tem chances de surpreender o mercado.
Problemas macroeconômicos no mercado brasileiro não parecem ser empecilho para o avanço da Arezzo, principalmente pelo fato de o público no qual se posiciona ser composto pelas classes A e B, menos influenciadas pelas oscilações. Já o cenário internacional é mais preocupante na análise de Birman.
“O maior desafio que enxergamos é a inflação global e, consequentemente, o aumento da taxa de juros. No entanto, temos a nosso favor o fato de que a Arezzo&Co é uma empresa bem posicionada em caixa e líder de mercado”, observa Birman. Isso não impede que se adote mais cautela no processo de internacionalização do grupo. A presença da empresa nos Estados Unidos não parece ameaçada, mas o passo seguinte, a chegada ao mercado europeu, pode ser mais lento do que se imaginava inicialmente.
A prioridade do grupo para o próximo ano é dar continuidade às frentes estratégicas iniciadas durante a pandemia, com expansão e consolidação das marcas, ampliação do portfólio, da categoria de produtos e do mercado endereçável. Os resultados mais recentes confirmam que a rota, até agora, se mostra bem-sucedida.
Depois de uma receita de R$ 2,92 bilhões no ano passado, que significou um crescimento de 84%, e lucro líquido de R$ 342,5 milhões – um aumento de 610,6% sobre 2020 –, a empresa tem obtido boas performances sucessivamente. Pela primeira vez conseguiu superar R$ 1 bilhão em vendas no primeiro trimestre, um valor que normalmente é conquistado nos últimos três meses do ano.
Birman prevê que as vendas totais devem crescer mais de 35% no segundo semestre. E se preparou bem para que isso aconteça inclusive com o impulso que foi dado com o “Pulsar”, nome do evento realizado pela empresa na Bienal de São Paulo, cuja projeção de vendas durante os três dias de sua realização era de R$ 380 milhões. Para o executivo, esse foi só o começo dessa etapa da Arezzo&Co como a maior house of brands da moda brasileira.
“Sabemos que novas oportunidades e desafios estão em nossa criação de marcas, produtos e encantamento das pessoas”, comenta Birman. E ele demonstra confiança na trajetória que escolheu para crescer. Isso reforça o significado do letreiro que está na recepção do centro de inovação em Campo Bom: “Rumo a 2154”, uma meta estabelecida pelo fundador do grupo, Anderson Birman.
Veja tudo sobre o balanço da Arezzo e outros indicadores financeiros, além de todas as notícias sobre a companhia no Valor Empresas 360
Farmacêutica lançou imunoterapia para câncer no pulmão, prepara nova solução para a covid-19 e vai investir mais 15% em pesquisa “A novidade no ano que vem será nossa entrada na oftalmologia”, anuncia o CEO Patrick Eckert
Foto: Vivian Koblinsky / Divulgação
Desde que decidiu sair do lucrativo negócio de vitaminas e remédios de prateleira (OTC) no Brasil, há dez anos, a suíça Roche vem se consolidando como líder na farmacêutica de alta complexidade, especialmente em descobertas de terapias para doenças ainda sem cura pela rota biotecnológica. A filial brasileira ficou no topo do ranking das maiores empresas do setor de Farmacêutica do anuário Valor 1000.
Leia tudo sobre as campeãs setoriais e o ranking das 1000 maiores empresas do Brasil
No primeiro semestre de 2022, a empresa conseguiu incorporar dois tratamentos sem precedentes ao Sistema Único de Saúde (SUS), o Risdiplam, um medicamento oral para atrofia muscular espinhal genética (AME) para pacientes dos tipos 1 e 2, e o anticorpo monoclonal trastuzumabe para tratamento do câncer de mama para pacientes com doença residual pós-tratamento. No segundo semestre, a divisão brasileira da Roche pretende ampliar o acesso de pacientes a novas soluções no tratamento da covid-19, bem como o acesso a emicizumabe, um medicamento subcutâneo voltado ao tratamento de pacientes com hemofilia A – droga que é a primeira inovação nesta área terapêutica pública nos últimos 20 anos.
A par disso, a Roche lançou para o mercado privado o atezolizumabe, a primeira imunoterapia aprovada para o tratamento do câncer de pulmão em estágio inicial. “Somos uma das farmacêuticas que mais investem em inovação, alocando, todos os anos, cerca de 20% do nosso faturamento global em pesquisa e desenvolvimento. Estamos comprometidos em desenvolver soluções para necessidades médicas ainda não atendidas, atuando em terapêuticas, como a oncologia, neurologia, oftalmologia e as doenças raras”, afirma Patrick Eckert, presidente da Roche Farma Brasil.
Com 90 anos de atuação no país, a Roche brasileira – que é a sexta maior operação do grupo suíço – conclui uma importante transformação em seu modelo operacional. Em uma abordagem disruptiva à indústria farmacêutica, ela migra para medicações e terapias específicas, sob prescrição médica, mais distantes dos remédios comuns de venda em farmácias (OTC).
Eckert frisa que garantir o acesso universal à saúde é uma tarefa desafiadora, sobretudo em países com dimensões continentais como o Brasil. Para dar conta do desafio, a Roche desenvolveu um modelo de transformação para terapias de saúde de ponta, o Healthcare Impact Plan (HIP). “Com essa estratégia, buscamos desenvolver parcerias para fortalecer políticas públicas e colaborar com a implementação de projetos estruturantes em saúde em quatro áreas prioritárias relacionadas aos desafios multissetoriais da saúde: novas tecnologias, infraestruturas eficientes, dados em saúde e financiamento”, ressalta o presidente da companhia.
No Brasil, um foco importante da Roche é o investimento em pesquisa clínica. Em 2021, foram mais de R$ 336 milhões, o que significou um aumento de 15% em relação a 2020. Para 2022, o ritmo de desembolso deve se manter firme como em 2021, quando a empresa investiu em parcerias com 96 centros de pesquisa locais, desenvolvendo 108 estudos (e mais 18 conduzidos pelas contract research organizations – CROs), envolvendo, ao todo, 1,3 mil pacientes.
Ainda neste ano, a Roche deve publicar os resultados de 14 estudos clínicos e espera “em breve” fortalecer sua entrada em novas áreas terapêuticas, como na doença de Alzheimer e na oftalmologia, entre outras. “Em termos de aprovação regulatória, pela primeira vez o nosso portfólio no Brasil contará com soluções voltadas à oftalmologia. Esperamos que essa aprovação saia entre o último trimestre de 2022 e o primeiro de 2023”, adianta Eckert.
Em 2021, a divisão brasileira da Roche desenvolveu 108 estudos, envolvendo 1,3 mil pacientes
Julio Bittencourt/Valor
O investimento da Roche em terapias e dispositivos inovadores para preservar a visão se deve à constatação de que as doenças da retina são uma questão de saúde pública crescente, que irão se tornar mais prevalentes à medida que a população envelhece. “Temos o mais amplo pipeline de cuidados com a retina, por meio da engenharia molecular e de inovações em biotecnologia, cobrindo estágios iniciais e tardios de doenças oculares graves, como a degeneração macular relacionada à idade (DMRI), por exemplo”, explica ele.
Outro destaque é a parceria firmada com o Centro de Inovação e Saúde Digital do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, de São Paulo, para o desenvolvimento de diversas ações dirigidas à inovação e à análise de dados do mundo real. Essa aliança busca fortalecer a sustentabilidade do ecossistema de saúde e promover melhorias na jornada do paciente em oncologia – a Roche é a primeira farmacêutica a atuar junto à organização. Focado no desenvolvimento de estratégias de saúde digital, somam-se esforços dos times de Ciências de Dados das duas corporações, com o uso da inteligência artificial para a geração de Evidências de Mundo Real (RWE) e a elaboração de novas políticas e modelos de remuneração mais sustentáveis para o ecossistema de saúde público e privado (value-based healthcare, ou VBHC).
A rápida evolução das descobertas e terapias gênicas tem pressionado a Roche a encontrar parceiros que desempenham novos papéis no ecossistema – como é o caso de startups, universidades, órgãos governamentais e ONGs. Eckert destaca que compreender as capacidades e necessidades da companhia é o caminho para o compartilhamento de propósitos – que, somados à inovação, impulsionam a transformação, explorando oportunidades e criando um ambiente de confiança e troca. “Continuaremos investindo de forma comprometida e consistente na oncologia, mas também firmamos um compromisso de transformar a realidade das pessoas com doenças raras e suas famílias no contexto brasileiro, construindo em parceria com a comunidade e os formuladores de políticas públicas um futuro em que nenhum desses pacientes seja deixado para trás”, assegura.
Atualmente, a Roche tem no seu portfólio para o Brasil cinco medicamentos aprovados localmente para doenças raras (atrofia muscular espinhal, esclerose múltipla, além de hemofilia, fibrose pulmonar idiopática e fibrose cística) e um pipeline “robusto” em patologias como doença de Huntington, distrofia muscular de Duchenne, síndrome de Angelman e hemoglobinúria paroxística noturna. Como líder mundial em biotecnologia, a companhia investe na medicina personalizada por acreditar que o paciente, cada vez mais, terá que receber o tratamento adequado, no momento oportuno. Por essa razão, a corporação cuida de controle de dados com profundidade e adquiriu empresas que são referência em tecnologia voltada à saúde, tais como a Foundation Medicine e a Flatiron.
A Foundation Medicine realiza a análise genômica de tumores por biópsia tecidual ou biópsia líquida, enquanto a Flatiron basicamente compara os pacientes tratados com a medicação avaliada no melhor padrão de terapia. “Além disso, fomos reconhecidos em 2021, pelo 13° ano consecutivo, como uma das empresas de saúde mais sustentáveis do mundo pelo Índice Dow Jones de Sustentabilidade”, destaca Eckert. A Roche também se sobressai, mundialmente, pela sua área de diagnóstico e de controle e combate a diabetes.
Companhia paranaense vai instalar mais usinas eólicas e solares no Sul e no Nordeste em busca de matriz mais diversificada “Já somos o segundo gerador eólico do Rio Grande do Norte”, afirma o CEO Daniel Slaviero
Divulgação
O ano de 2021 foi de decisões estratégicas para a Companhia Paranaense de Energia (Copel), a primeira colocada no ranking Valor 1000 no setor de Energia Elétrica. A primeira delas foi concentrar esforços, investimentos e pessoal no negócio central da companhia – a geração, distribuição, transmissão e comercialização de energia elétrica. A partir dessa definição, a empresa passou adiante seus negócios em telecomunicações, em agosto do ano passado, e o próximo passo será a conclusão da venda dos 51% que detém na distribuidora de gás canalizado do Paraná, a Compagás, até o fim de 2022. Com esse reforço de caixa, a Copel expandirá sua capacidade de geração investindo em fontes limpas, mais especificamente em parques eólico e solar.
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Hoje, dos 6,7 GW gerados pela companhia paranaense, 13% vêm da energia dos ventos. A meta é ampliar essa participação, incluindo energia fotovoltaica, para 25% de uma geração total estimada entre 8 GW e 9 GW, até o fim da década. “Temos uma visão muito clara do nosso desenvolvimento a longo prazo. Pretendemos crescer a partir de novas fontes de energia eólica e solar. A gestão integrada dos negócios, com ganhos de escala e sinergia, tem um papel fundamental em nossos bons resultados”, diz Daniel Slaviero, presidente da Copel. A estratégia está em linha com o desempenho da geração renovável no Brasil, que tem crescido fortemente nos últimos anos.
Os dois outros vértices de sustentação são a adesão aos princípios ESG (sigla em inglês para ambiental, social e governança) e os 6,5 mil colaboradores, alinhados com a visão de futuro em ambiente competitivo. Os esforços no aprimoramento da governança renderam à companhia um upgrade do Nível 1 para o Nível 2 da B3, classificação instituída pela bolsa brasileira em reconhecimento às boas práticas corporativas de empresas de capital aberto – o governo do Paraná detém o controle da Copel, mas 44% das ações da companhia estão na bolsa. Em 2021, a Copel ampliou a reforma de estatutos, criando comitês de investimento e inovação, de sustentabilidade e comitê de minoritários. “Tivemos também duas grandes políticas, uma de investimento, em que deixamos claro o projeto de expansão das fontes renováveis. Adotamos uma política que dá previsibilidade aos acionistas”, diz o executivo.
Na área ambiental, uma importante iniciativa da Copel foi o lançamento, no ano passado, de seu Plano de Neutralidade de Carbono, estabelecendo um cronograma para neutralizar as emissões de gases de efeito estufa até 2030. Para reforçar esse compromisso, a companhia atrelou 10% dos bônus de seus executivos ao cumprimento das metas ESG. “Esse é um dos maiores percentuais que vimos entre as grandes empresas no mercado”, diz Slaviero. A Copel foi a primeira empresa do setor elétrico a aderir ao Pacto Global da ONU em 2000.
As 50 usinas próprias da companhia, somadas a outras 11 em que detém alguma participação, compõem um portfólio de 24 hidrelétricas, 34 eólicas, duas termelétricas e uma geradora solar. Cerca de 83% da energia produzida por esse conjunto de usinas vem de fontes hidrelétricas, enquanto as eólicas respondem por 13%, as térmicas a gás por 4% e a única planta solar por 0,01%. Esse parque fotovoltaico, projeto-piloto do grupo, entrou em operação no ano passado, no Paraná. Também em 2021, a Copel investiu em dois parques eólicos no Nordeste, com início da construção do Complexo Jandaíra, com 90,1 MW de potência instalada, suficiente para atender o consumo de cerca de 250 mil pessoas, e com a aquisição do Complexo Eólico Vilas, com 186,7 MW de capacidade instalada. “Somos o segundo maior gerador eólico do Rio Grande do Norte”, diz Slaviero. Outro projeto da companhia é a instalação de seis usinas fotovoltaicas em áreas onde já existem eólicas no Paraná, com 4,25 MW de potência instalada.
Os investimentos da empresa somaram R$ 2,1 bilhões em 2021 e vão se manter neste patamar nos próximos anos, garante o CEO. “Como temos alavancagem muito baixa, há espaço para novas aquisições, novos investimentos em greenfield (projetos que partem do zero) e em brownfield (projetos iniciados). Há boas possibilidades de exercer essas opções em geração e transmissão”, diz o executivo. Em distribuição, a empresa tem aportado R$ 1,6 bilhão por ano, com foco na melhoria de recursos e processos em sua região, aumentando a base de remuneração de ativos e reduzindo custos. A estimativa é de fechar o ano com cinco milhões de consumidores. Na área de transmissão, participou dos dois últimos leilões públicos da Aneel, mas ficou em segundo lugar, o que, na visão da direção, refletiu disciplina na alocação de capital.
“Vamos até o limite que entendemos gerar valor para companhia e para os acionistas”, diz Slaviero. Em termos de receita, o ano passado foi de Ebtida recorde de R$ 8,4 bilhões, e a perspectiva da empresa é de crescimento em dois dígitos em 2022. Isso apesar de no segundo trimestre do ano ter apresentado números menos positivos, em função do impacto tributário relativo à provisão para destinação de crédito de PIS e Cofins de R$ 1,2 bilhão.
Copel planeja financiar a expansão de suas fontes renováveis com a venda de dois ativos importantes
Foto: Albari Rosa / Divulgação
Paralelamente aos esforços empenhados na ampliação do portfólio em fontes renováveis, a Copel tornou-se em 2021 a maior comercializadora brasileira no mercado livre de energia, transacionando 31.830 MW médios no ano – atende atualmente cerca de dois mil clientes de 23 Estados. Os resultados do segundo trimestre do ano também mostraram bom desempenho. A Copel Mercado Livre ampliou em 6,3% o volume de energia vendida, impactada pelo crescimento da venda para consumidores livres em 41,9% e contratos bilaterais em 12,4%.
A expansão se refletiu no aumento de 11,2% no Ebitda ajustado (resultado líquido da empresa, antes de juros, impostos, depreciações e amortizações), de R$ 21,2 milhões, em relação aos primeiros três meses do ano. O processo de abertura em curso prevê a possibilidade de que todos os consumidores atendidos em alta tensão possam optar pela compra de energia elétrica de qualquer fornecedor, a partir de 1º janeiro de 2024.
O ano passado também foi de desafios. O principal deles, a crise hídrica, a maior em nove décadas, trouxe turbulências para a companhia, sobretudo em virtude da concentração de sua geração em hidrelétricas. O problema foi atenuado, segundo Slaviero, pelo aumento do despacho de geração eólica e térmica. “Esse mix no portfólio nos ajudou a enfrentar aquele momento”, diz. Só o despacho de energia a gás contribuiu com Ebitda de R$ 390 milhões. “Foi importante”, diz o executivo.
O aumento dos juros foi outro aspecto crítico para a companhia pelo impacto no custo da dívida da empresa. Além disso, a alta da inflação e de preços das commodities, bem como o desbalanceamento na cadeia de suprimentos, trouxe problemas. “Enfrentamos as dificuldades com gestão austera, revisão de custos e foco na geração de caixa”, diz Slaviero, incluindo no rol de problemas os três piores eventos climáticos da história da companhia: um ciclone e dois tornados. No fim, salvaram-se todos.
Veja tudo sobre o balanço da Copel e outros indicadores financeiros, além de todas as notícias sobre a companhia no Valor Empresas 360
A Secretaria de Segurança Pública do Distrito Federal decidiu antecipar o fechamento da Esplanada dos Ministérios após detectar caminhões e ônibus estavam se deslocando para o local no início da noite desta segunda-feira (5). Grupos que apoiam o presidente Jair Bolsonaro (PL) começaram a chegar a Brasília para participar das manifestações do feriado de 7 de setembro, na quarta-feira. Matéria exclusiva para assinantes. Para ter acesso completo, acesse o link da matéria e faça o seu cadastro.
Diante da conjuntura adversa, a Syn Prop & Tech vendeu torres comerciais e revigorou a gestão de seus shoppings centers “Acompanhamos os novos padrões de comportamento dos consumidores”, afirma o CEO Thiago Muramatsu
Divulgação
O bom desempenho da Syn Prop & Tech diante de um cenário desafiador é resultado de opções estratégicas para melhorar a rentabilidade dos acionistas. Uma delas foi a decisão da reciclagem de capital a partir de mudanças no portfólio. No fim do ano passado, a Syn vendeu quatro prédios corporativos para a canadense Brookfield, movimentando R$ 1,78 bilhão. Com as iniciativas, a empresa acumulou bons indicadores e ficou em primeiro lugar no setor de Empreendimentos Imobiliários do Valor 1000.
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“A venda foi muito bem recebida pelos investidores e pelo mercado de forma geral. Mesmo em um momento delicado de mercado, conseguimos realizar a maior transação imobiliária do ano no último trimestre de 2021”, afirma Thiago Muramatsu, presidente da Syn Prop & Tech. O executivo, que está na companhia desde 2008, chegou ao comando em 2019 com a missão de aumentar a rentabilidade e olhar novos negócios. A venda de quatro ativos da empresa foi vista como uma boa oportunidade para os acionistas num período de alta dos juros, ajudando a elevar o valor da empresa.
A Syn é proprietária e operadora de edifícios corporativos, shoppings centers e galpões logísticos. O principal pilar do negócio está diretamente relacionado ao fluxo de pessoas, seja para compras ou pelo trabalho presencial. “Os anos de 2020 e 2021 foram muito desafiadores, devido às restrições impostas pela pandemia, como o fechamento do comércio e o trabalho remoto”, destaca Muramatsu. Dona de um conjunto de sete prédios corporativos e seis shoppings que somam 189 mil metros quadrados de área bruta locável (ABL), a Syn é uma das maiores empresas do setor no Brasil.
A opção da companhia para rentabilizar o negócio, segundo Muramatsu, foi a reciclagem do portfólio por meio de vendas e aquisições, resultando numa gestão eficiente de ativos e na promoção de um bom relacionamento entre os locatários e o público. “Entendemos que agora é o momento de nos concentrarmos na operação, mas continuamos atentos a boas oportunidades de mercado”, avalia.
Após a venda de quatro prédios corporativos no fim do ano passado, a Syn adquiriu cinco andares na torre D do Condomínio WTorre JK por R$ 51,5 milhões, vendeu a fatia de 40% no Shopping Estação BH por R$ 150 milhões e também se desfez de dez salas comerciais no Edifício JK Financial Center por R$ 124 milhões. Com essas operações, os escritórios, que eram o seu principal negócio, passaram a responder por 33% da ABL, enquanto os shoppings despontaram como a classe de ativos mais representativa do grupo, ficando com 67% do patrimônio e o maior peso nas receitas.
Dona de sete prédios corporativos e de seis shoppings, a empresa é uma das maiores do setor
Julio Bittencourt/Valor
Como o mercado de empreendimentos imobiliários é cíclico, para aumentar a rentabilidade é importante saber identificar os momentos de compra, as oportunidades de venda e os momentos de focar na operação. “Acredito que nossa administração está muito atenta a oportunidades de mercado para aproveitar os diferentes movimentos deste ciclo”, afirma Muramatsu. A estratégia é negociar imóveis sempre que vislumbrar a oportunidade de obter retornos atrativos, além de maximizar a renda com locação. A Syn tem uma estrutura horizontal que facilita a comunicação entre as diferentes áreas de negócios e níveis hierárquicos, facilitando a troca de ideias. “Inovação é uma palavra que todos na Syn estão acostumados a ouvir e colocar em prática”, diz Muramatsu.
A conjuntura não ajudou nos resultados de 2021. O fechamento de escritórios e centros de compras obrigou o setor de empreendimentos imobiliários a olhar o negócio sob um novo prisma em busca de diferentes maneiras de rentabilizar os acionistas. “A maior parte de nossa receita vem de shopping centers, por isso estamos planejando investimentos de mais de R$ 100 milhões em três deles. Mas não deixaremos de fazer uma reserva de caixa para aproveitar oportunidades que possam surgir em diferentes áreas”, aponta Muramatsu.
No primeiro semestre de 2022, a empresa obteve um crescimento da receita operacional líquida de 70,5% sobre o mesmo período de 2021 e de 22,8% comparado a 2019, antes da pandemia. Como se trata de um negócio de capital intensivo, as mudanças nas taxas de juros trazem impactos diretos. “Nos anos de juros baixos e abundância de crédito barato, fizemos um trabalho intenso de gestão e um ‘follow on’ que capitalizou a companhia em mais de R$ 850 milhões”, lembra Muramatsu.
Este resultado permitiu uma boa estrutura de capital nos anos de 2020 e 2021 para suportar o período de juros elevados, ao mesmo tempo que se prepara para uma queda gradual de juros nos próximos anos. “Estamos estudando as mudanças temporárias e permanentes dos hábitos de consumo e adequando nossos equipamentos para esse novo padrão de comportamento. Percebemos, por exemplo, a necessidade de aumentar a área de lazer e gastronomia em nossos shoppings”, revela.
A transformação dos hábitos de consumo da sociedade, acelerada pela pandemia e pelas novas tecnologias, tem levado a indústria de shopping centers a repensar seu modelo de negócio. Os empreendimentos precisaram se adaptar às novas demandas, investindo em espaços abertos, transformando os estacionamentos e aumentando as opções de entretenimento, como piscina de onda, arena, centro de eventos e cinema de última geração, tudo integrado com o sistema de transporte local.
Segundo a Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce), o setor registrou uma retomada gradual ao longo de 2021, com um faturamento total de R$ 159,2 bilhões, o que representa um aumento nominal de 23,6% em relação a 2020, recuperando boa parte da queda de 33,2% no volume de vendas no primeiro ano de pandemia, segundo dados do Censo Brasileiro de Shopping Centers realizado pela Abrasce.
O avanço da vacinação foi fundamental para que os shoppings pudessem retomar o funcionamento em horário normal e de forma plena, respeitando os protocolos sanitários adotados ainda no início da crise sanitária, com impacto positivo nas vendas. Em 2021, esses empreendimentos receberam 397 milhões de visitantes por mês, um aumento de 16,4% comparado ao ano anterior. A pesquisa apontou ainda uma mudança do comportamento do cliente, que fez compras mais programadas. Com isso, o valor do tíquete médio subiu de R$ 118,57 (2020) para R$ 137,19 (2021).
Muramatsu está otimista com o ano de 2023. “Olhando os fundamentos da economia brasileira, acredito que estamos no caminho certo. A taxa de juros longa já está desacelerando, assim como a inflação”, observa. Com estes dois indicadores voltando a patamares normais, o executivo vislumbra oportunidades de crescimento. Fanny Oreng, chefe de pesquisa do setor de construção civil e propriedades do Santander, concorda com essa avaliação. Ela prevê queda de juros e da inflação em 2023, o que deve incrementar o varejo e, consequentemente, as vendas em shoppings.
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Dona das marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, a multinacional de eletrodomésticos investe forte em PD&I e nos pilares ESG Pesquisar hábitos é fundamental para encontrar oportunidades de mercado, diz o CEO João Carlos Brega
Silvia Zamboni/Valor
A Whirlpool lidera o ranking desta edição de Valor 1000 na categoria Eletroeletrônica, com 76,8 pontos na classificação final. Nos critérios utilizados pelo anuário, a maior fabricante mundial de eletrodomésticos conquistou a primeira posição em rentabilidade, ao obter em 2021 um lucro líquido equivalente a 46,5% do patrimônio líquido, e a vice-liderança em receita líquida, com R$ 11,4 bilhões em vendas anuais. Fundada há 110 anos, a multinacional com sede em Michigan, Estados Unidos, fabrica no Brasil eletrodomésticos com as marcas Brastemp, Consul e KitchenAid.
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“A inovação com propósito faz parte de quem somos”, diz o presidente do conselho de administração da Whirlpool S.A. e vice-presidente-executivo da Whirlpool Corporation, João Carlos Brega. “Nosso foco é entender as reais necessidades dos consumidores, melhorando continuamente suas vidas em casa. Por isso, investimos de 3% a 4% do nosso faturamento em inovação, independentemente do cenário econômico.”
Há cinco anos a empresa se prepara para a indústria 4.0, procurando tornar suas fábricas mais inteligentes por meio de tecnologias digitais e da abordagem ágil. A gestão de projetos e desenvolvimento de softwares, baseada no planejamento adaptativo, na auto-organização e em prazos de entrega curtos, vem acumulando ótimos resultados. “Nas equipes que trabalham com essa metodologia, conseguimos reduzir em 30% o tempo para a solução de problemas operacionais e aumentamos em 50% a produtividade”, relata Brega.
O Brasil tem a segunda maior operação da multinacional no mundo. No ano passado a companhia lançou 33 novos produtos e chegou a exportar tecnologia brasileira para 45 países. De sua equipe de 13 mil empregados no país, 800 profissionais se dedicam exclusivamente à área de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). A Whirlpool é uma das dez empresas no Brasil que mais usam o programa Inova Talentos, iniciativa do Instituto Euvaldo Lodi para capacitar jovens. Desde 2013 já apoiou 180 bolsistas, dos quais 45 foram efetivados.
Há três décadas, a Whirlpool investe em inovação aberta com universidades, startups e associações empresariais. Um dos exemplos é a parceria com o Polo, laboratório da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), que desenvolve tecnologias de ponta para refrigeração. O programa Inception, criado há três anos, reforça o relacionamento com startups. Em Florianópolis, a empresa participa do LinkLab, programa de inovação aberta da Associação Catarinense de Tecnologia (Acate). Em São Paulo, mantém um espaço para parcerias dentro do Inovabra, ambiente de coinovação do Bradesco.
João Carlos Brega conta que a Whirlpool faz um mergulho profundo e constante nos hábitos dos consumidores, para buscar oportunidades de mercado e definir prioridades das marcas. “Na pandemia, vimos a casa sendo ressignificada, uma tendência que veio para ficar.” Entre as iniciativas de aproximação com as comunidades está o Consulado da Mulher, ação social da marca Consul que incentiva o empreendedorismo feminino e a geração de renda. Desde sua criação, há 20 anos, o Consulado já beneficiou mais de 38 mil mulheres.
O cenário econômico desfavorável e a emergência sanitária não impediram a expansão dos negócios. Em 2021, a Whirlpool anunciou o investimento de R$ 240 milhões no Brasil e inaugurou dois centros de distribuição – na Paraíba e no Espírito Santo – para garantir entregas mais rápidas nas regiões Nordeste e Centro-Oeste. Outras frentes de ação diante das dificuldades conjunturais foram o fomento a novas ideias, o aperfeiçoamento de processos e a redução de custos.
O compromisso da Whirlpool com os princípios de governança ambiental, social e corporativa (ESG, na sigla em inglês) permeia toda a cadeia de valor da companhia há mais de 60 anos, diz João Carlos Brega. “Nossa iniciativa mais recente foi a conversão para 100% de consumo de energia limpa e certificada em todas as unidades no Brasil, reforçando o compromisso de ser net zero em todas as operações no mundo até 2030.”
Ele acrescenta que há quase uma década a empresa atingiu no Brasil a meta de zerar resíduos industriais e não industriais antes destinados a aterros sanitários. “Nos últimos cinco anos, reduzimos em 23% a geração de resíduos e reciclamos 98,5% dos resíduos gerados nas plantas.” Ações adotadas junto a fornecedores possibilitaram o retorno de embalagens de matéria-prima e, em 2021, a empresa conseguiu reaproveitar 48 toneladas de plástico e papelão. Outro indicador positivo no pilar ambiental é a marca de 98% de recirculação de água utilizada no processo produtivo, graças à adoção de programas de gestão hídrica.
Ao incorporar tecnologias digitais, a Whirlpool aumentou em 50% a produtividade nos últimos cinco anos
Julio Bittencourt/Valor
Na área social, o executivo destaca o investimento em 2021 de mais de R$ 7 milhões da companhia em 18 projetos alinhados aos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) das Nações Unidas, por meio de incentivos fiscais e financiamento direto, impactando 220 mil pessoas – a empresa é participante do Pacto Global da ONU. Para aprimorar a governança, criou a Semana Global de Integridade, com o treinamento anual de mais de 12 mil pessoas sobre ética e compliance, e o programa Global Supplier Financial Risk (Risco Financeiro de Fornecedor Global), que analisou mais de 400 fornecedores, visando mitigar os riscos de falência.
Os temas de inclusão e diversidade são tratados no programa Whirlpool Plural, com ações em quatro frentes prioritárias: gênero, LGBTQIA+, raça e pessoas com deficiência (PCDs). Recentemente a empresa lançou um programa de desenvolvimento profissional exclusivo para PCDs, com duração de 18 meses. A política de desenvolvimento profissional e retenção de talentos tem práticas como cursos, rodadas de feedbacks, além de um treinamento global sobre vieses inconscientes e um pacote de benefícios que inclui home office, jornadas flexíveis, “short friday” (horário reduzido na sexta-feira), berçário e bônus. “A gente tem um propósito claro de liberar o tempo das pessoas para que elas possam se dedicar às relações que realmente importam”, acrescenta.
Na avaliação do gestor, as áreas de conhecimento que devem impactar o negócio da Whirlpool no futuro incluem big data, design de inovação, tecnologia da informação, gestão de resíduos e logística. “O motivo é o investimento cada vez maior em iniciativas que reforcem os pilares ESG”, diz Brega. “Sempre buscamos combinar preparo técnico com respeito às pessoas, contratando profissionais que tenham o propósito claro de transformar a vida em sociedade e no âmbito familiar.”
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Presidente do Banco Central dos Brasil participa da cerimônia de premiação do Valor 1000 O presidente do Banco Central, Roberto Campos Neto, comentou durante a premiação Valor 1000, que o Federal Reserve (Fed), o banco central americano, desfez a impressão, nos mercados, de que boa parte do ajuste necessário já havia sido feito, mas que surpresas ainda podem acontecer mais à frente, uma vez que parte dos agentes ainda crê que a desaceleração global que se avizinha pode produzir rapidamente uma desinflação.
Valor 1000: Acompanhe a participação do presidente do Banco Central
“O que importa para a política monetária não é apenas juros, mas condições financeiras, que é o que extrai dinheiro da economia. Tem preço de bolsa de ativos, a renda das pessoas, renda imobiliária. E olhando os índices que medem as condições, mesmo sem estar muito avançado no processo, eles estavam mostrando já um aperto muito grande, e o mercado entendeu que o Fed poderia relaxar. Mas a mensagem não foi essa”, comentou Campos. “A mensagem do Fed é que não iria relaxar.”
Campos disse ainda que parte do mercado vê uma desinflação “logo na esquina” por causa da desaceleração global generalizada. “O problema que não está nos preços é que se tiver uma janela maior de inflação para cima e crescimento para baixo, o mercado de crédito começa a sentir muito”, disse, acrescentando que eventos como esses podem gerar reprecificações rápidas.
Campos defendeu ainda a decisão do BC de elevar a taxa de juros no período de crise, lembrando que autoridade monetária, como outros banqueiros centrais, se preparou para uma depressão, não a recessão que veio. “Obviamente, quando entendemos o processo, fizemos a correção de rumos e também quando vimos que a inflação tinha caráter mais persistente, iniciamos um processo de subida rápida e consistente.”
O presidente do Banco Central, Roberto Campos Neto (centro), conversa com os editores do jornal “Valor Econômico”, Talita Moreira (à esquerda) e Fernando Exman (à direita), durante a cerimônia de premiação do Valor 1000
Reprodução
O grupo educacional diversificou, criando três unidades de negócios para atuar em modelo híbrido e andar com as próprias pernas Parente, CEO: rumo ao interior
Divulgação
Uma base de alunos grande, um portfólio de negócios diversificado e resiliente, que atende às necessidades de qualquer estudante, seja qual for o seu perfil social, uma expansão geográfica de fôlego em todo o território nacional e modalidades de ensino variadas, que incluem desde as aulas presenciais convencionais até a EaD (Educação a Distância) mais arrojada: isso é o que explica, nas palavras de Eduardo Parente, CEO da YDUQS, o bom desempenho da companhia de ensino superior e delineia a estratégia idealizada para superar as dificuldades do cenário econômico.
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Somando mais de 1,3 milhão de alunos e consolidada em torno de algumas das principais marcas educacionais do país — Ibmec, Idomed, Estácio, Wyden, Qconcursos e Damásio, entre outras –, a YDUQS registrou receita líquida de R$ 2,3 bilhões e Ebitda de R$ 701 milhões no primeiro semestre de 2022, resultados, em ambos os casos, superiores aos do mesmo período do ano passado. O desempenho de 2021 fez com que o grupo conquistasse a primeira colocação no ranking do setor de Educação de Valor 1000. No ano passado, as instituições de ensino da YDUQS formaram cem mil pessoas.
Enquanto atravessava, a partir de 2017, um intenso processo de transformação, decorrente de mudanças regulatórias no setor e da retração do Fundo de Financiamento ao Estudante do Ensino Superior (Fies), o primeiro passo da YDUQS foi migrar de uma empresa altamente dependente do ensino presencial e do financiamento público para um modelo de negócio mais ágil, diversificado e sem dependência alguma dos recursos do governo. Em 2015, no auge do vigor dos programas federais, o aporte público representava R$ 1,3 bilhão em receita anual para a empresa. Em 2021, essa foi, aproximadamente, a receita da sua unidade de EaD.
Confiando em um modelo híbrido, a YDUQS estruturou-se em três unidades de negócioS: premium, presencial e ensino digital. A primeira, voltada para alunos de maior poder aquisitivo, que almejam, por exemplo, fazer medicina, oferece formação no Idomed, constituído do encontro de escolas de medicina tradicionais, como a Estácio, a Fameac, a Fapan e a UniFacid.
Esta é uma das grandes apostas da empresa. Com 7,2 mil alunos de medicina em suas 17 escolas, sendo que algumas delas registram menos de um ano de operação, a expectativa é de que, no momento de pleno potencial desses cursos — isto é, quando todas as escolas já estiverem com turmas em todos os períodos –, esse número chegue a 16,5 mil. “Isso sem considerar os processos de aumento de vagas, naturais no processo regulatório, baseados em qualidade e nos quais a YDUQS tem se saído com grande destaque”, adianta Parente.
Outra oportunidade de cacife no segmento premium é a formação no Ibmec, respeitada instituição que conta com mais de 50 cursos de pós-graduação presenciais e a distância, um amplo portfólio de graduação em economia, finanças, direito, engenharia, comunicação e arquitetura, além de mestrado profissional.
A modalidade presencial, com nove mil docentes e 90 campi em todas as regiões do país, tem preferência de 60% dos estudantes. Segundo Parente, desfruta, por enquanto, de um forte represamento de matrículas provocado pelo distanciamento social durante a pandemia. “Hoje, são 39% das pessoas com ensino médio concluído e apenas 16% com curso superior”, explica o executivo, destacando as vantagens de uma formação universitária para o profissional que quer entrar no mercado: para quem termina o ensino médio, a taxa de empregabilidade em 2019 era de 66,3%, ante 77,7% para aqueles com formação superior. Da mesma forma, jovens com nível universitário podem contar com remuneração média exponencial, bem maior no Brasil (183%) do que nos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), onde esse percentual gira em torno de 73%.
A terceira modalidade oferecida pela YDUQS, o ensino digital, reúne cursos de formação superior e de educação continuada (pós-graduação e preparatórios). Segundo Parente, a EaD passou por três grandes fases de expansão. “Primeiro, recebeu alunos que se viram sem o financiamento público e encontraram uma saída nas mensalidades mais baixas da modalidade. Em seguida, absorveu estudantes que retomaram o projeto de uma graduação, partiram para um segundo diploma ou para uma pós-graduação. Por fim, registramos uma fase de expansão para o interior do país.”
Com ensino digital, premium e presencial, o grupo YDUQS soma 1,3 milhão de alunos e formou cem mil alunos em 2021
Julio Bittencourt/Valor
Para consolidar essa capilaridade geográfica, a empresa desenvolveu, ainda segundo o executivo, um modelo de baixo investimento e retorno muito rápido para os polos, o que lhe dá exclusividade em diversas praças. Em 2020, a empresa tinha participação de 8%; em 2021, esse percentual passou para 13%. Foi o maior crescimento registrado entre todos os players. Ao todo, 1.400 municípios brasileiros contam com os cursos de EaD da empresa.
A estrutura assim desenhada gerou à empresa, em quatro anos, duas grandes fontes de valor: ela se tornou independente das políticas públicas e adquiriu a vantagem competitiva de poder se proteger em períodos de crise. Em outras palavras, graças à sua diversificação, a YDUQS fica blindada em qualquer cenário.
Esse portfólio de negócios plural justifica não só a resiliência da companhia em momentos de desaceleração do mercado, como também funciona como escudo para a sua solidez. “Quando há crise”, argumenta Parente, “os cursos destinados a alunos de maior renda, pouco permeáveis aos sobressaltos da economia (medicina, em especial), sustentam a robustez do empreendimento. Nos períodos de demanda mais aquecida, o crescimento é fortemente impulsionado pela EaD e pelo ensino presencial, que são os mais eficientes para receber e formar alunos provenientes das classes C, D e E.” É desses segmentos de renda mais baixa, prevê ainda o executivo, que virá o crescimento futuro do segmento de educação. “Por isso, nos preparamos para capturar esse valor.”
Paralelamente a este tripé de modalidades de ensino, a YDUQS elegeu a disciplina em custos, o rigor acadêmico e, principalmente, os investimentos em tecnologia como seus grandes diferenciais. Segundo Parente, “é a companhia que mais aplica em tecnologia no setor”: R$ 210 milhões no primeiro semestre deste ano, com mais da metade desses recursos destinada ao programa de transformação digital da companhia.
“Temos investido mais de 40% nos últimos três anos (53% neste primeiro semestre de 2022) em transformação digital e tecnologia. Isso é chave. Do lado da prestação de serviços, temos redução de custos e melhoria da experiência do aluno. Do lado do ensino, o impacto é ainda mais significativo: hoje, cerca de 80% do nosso ensino tem uma base digital. Isso dilui custos, aumenta exponencialmente o aproveitamento acadêmico e a permanência dos alunos. É o que faz com que a YDUQS tenha mantido investimentos, quando todo o mercado tirou o pé do acelerador”, justifica Parente.
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